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작성일 : 14-04-12 11:21
몬드라곤은 40년전부터 애자일하게 일했다.
 글쓴이 : 우공이산
조회 : 1,228  

유명한 협동조합 복합체인 몬드라곤 관련 책(몬드라곤에서 배우자)을 읽다보니 1975년 노동개혁이 있었는데,

지금 우리가 진행하고 있는 호텔 프로젝트의 애자일 방식과 비슷해서 다소 흥미롭다.

 

이 노동개혁은 기존 컨베이어 벨트 방식의 테일러식 노동조직을 벗어나 협동조합의 사회적 원리에 기반한 노동조직으로 개혁하기 위한 동기로1973년 최초로 실험을 해서 1987년 최종 결과가 나온 것이다.

 

긴 컨베이어 벨트를 짧은 작업용 탁자로 대체하고 노동자들은 6~8명으로 배치하여 탁자 주위에 둘러앉아 작업하면서 스스로 리듬을 조절하고 자유롭게 정보와 생각들을 교환했다.

 

이렇게 10년이상 실험과 결과의 1985년 연구보고서는 다음과 같이 언급했다. 

 

  • ​이런 개혁을 도입하기 전에 세세한 계획까지 세울 필요는 없다. 대강의 일반적인 계획과 명확한 문제의식이면 충분하며, 직접적인 적용 과정에서 얼마든지 수정될 수 있다고 생각하는 것으로 충분하다.

  • 단순 생산을 위주로 선택해 개혁을 시도해보는 것이 노동자에게 더 복잡한 상황에도 적절하게 대응해나갈 수 있는 자신감을 불어넣어줄 수 있다.

  • 작업 흐름의 경직성, 그리고 프로그램과 작업 집단의 불안정성은 작업 집단 스스로의 자치 능력을 더욱 높여나가는 데 장애가 된다.

  • 작업용 탁자들은 작업 과정의 내적 연계를 개선시켜 불량 재고품의 양을 줄인다.

  • 빈둥거리는 시간을 줄임으로써 시간 및 사람당 생산성을 증가시키는 것이 가능하다.

  • 작업에 관련된 정보가 풍부해지므로 서로 연관된 기구들의 복합적인 관계속에서 생산성 향상이 달성된다. 피드백은 이 집단에서 자주관리의 표본이다.

  • 개혁은 느리게 진행된다. 과도한 기대는 금물이다.

1987년 발전고보고서에서 1975년에 계획한 작업 시스템  개혁이 완전히 달성되었다고 보고하였다.
노동조직을 기능별 체계에서 생산별 체계로 전환했는데, 이는 노동 생활의 질적인 면과 기술적인 효율성이라는 양 측면에서 다음과 같은 긍정적인 효과를 거둔 것으로 보인다.

  • 노동자들이 전체 생산에 대한 자신의 공헌 정도를 더 잘 알 수 있게 되었다.

  • 생산 노동자들과 조립 노동자들 사이의 관계가 크게 개선되었다.

  • 노동자와 경영자가 모두 전체적인 생산에 더 주의를 기울임에 따라 소비자의 요구에 상당한 유연성을 가지고 대처할 수 있게 되었고, 기획 과정을 개선할 수 있었다.

  • 생산과 조립 작업의 내적 연관성이 긴밀해짐에 따라 작업 과정에서 생길 수 있는 불량 재고품이 줄어들었다.

  • 연구와 개발 과정이 강화되어 전체 작업 부서에서 자동화 공정의 도입이 추진되었다.​

이 노동방식은 작업반장이 없다. 노동자들과 경영자 사이의 유일한 간부는 '집단 경영자'라 불리는 사람이었다. 집단 경영자는 7개의 작업 집단을 관장했다. 그는 개별 노동자에게 세세한 지시를 내리지는 않지만, 작업 집단을 구성하고 일하는 공정을 관찰하며 문제가 발생할 때 개입하고 노동자들이 재료와 공구를 제대로 갖추고 있는지 보살필 책임이 있다.

상긴 집단 경영자를 우리가 실험하고 있는 애자일에서는 애자일 마스터라 부른다.
산업분야만 다르지 이미 몬드라곤은 40년전부터 애자일을 하고 있었다.